Datová zpráva #brnoregion 2022 ukazuje, jak se jižní Morava vyšvihla nad ostatní regiony v Česku v oblasti výzkumu a inovací. Co vše přispělo k tomu, že se stala lídrem v inovační ekonomice?
Je to souhra řady faktorů. Stěžejní je, že v Brně jsou vysoké školy a mají poměrně slušnou úroveň. Bez toho by to nešlo, študáci nebo mladí lidé obecně jsou hlavním hnacím motorem podnikání a inovací. Své určitě udělala systematická podpora inovací, s níž se začalo už před dvaceti lety. Asi to neděláme úplně špatně. Také jsme si prošli řadou slepých uliček, ale vždy jsme se nějak poučili a řekl bych, že těch posledních deset let už je opravdu cítit, jak se ten efekt kumulativně projevuje a zúročuje. První roky to byla metoda pokusů a omylů a dopad v celkové ekonomice nebyl tak velký. Ale po deseti letech fungování už se začaly objevovat první velké úspěchy.
Které to byly?
První byl asi Ysoft, který je dnes miliardovou firmou. Pak se povedlo Kiwi, které bylo před deseti lety studentským projektem a dnes je to firma s miliardovým obratem, ale v dolarech. To jsou takové ty špičky ledovce. Vždycky říkám, že to je statistická chyba, náhoda. Z deseti projektů je jeden dobrý a ze stovky jeden výborný. Ono to tak vychází, že ze stovky firem, které vám projdou rukama, je jedna dobrá, akorát nevíte předem, která to bude.
Nechci tvrdit, že ty firmy jsou výsledkem práce JIC, to by bylo přehnané. To je samozřejmě především výsledek práce samotných podnikatelů a jejich týmů. Výsledkem práce JIC je ale to, že vznikla komunita, inovační ekosystém a firmy, které nám prošly rukama, zůstávají dál v tomto ekosystému, udržují s námi kontakt, schází se na akcích, vědí o sobě vzájemně, spolupracují na komplexnějších řešeních. Vlastně toto se stalo specifickou subkulturou v brněnském inovačním prostředí.
Jak vůbec vznikl nápad založit Jihomoravské inovační centrum?
Někdy v roce 2001 či 2002 jsem pracoval na evropském projektu, jehož cílem bylo zpracovat inovační strategii pro Jihomoravský kraj. Nikdo nevěděl, co to je, tak jsme nabírali znalosti v zahraničí, jak to dělají v Nizozemsku, Německu. Pak jsme podle jejich vzoru došli k tomu, že se podporují místní aktiva, aby vznikaly lokálně vlastněné firmy. Zároveň jsme usoudili, že aby to fungovalo, potřebujeme nějakou dedikovanou agenturu, která se tomu bude věnovat. V roce 2002 se povedlo přesvědčit dva klíčové lidi na kraji, že to dává smysl.
To zní skoro jako zázrak…
Paradoxně nám v tom nahrála náhoda, že tehdy byl velký boom zahraničních investic v Česku. Města měla nachystané průmyslové zóny, kde už přistávaly americké, japonské a jiné investice. V Brně vedení hrozně otálelo, a když se konečně rozhýbalo, vznikla v roce 2001 velká průmyslová zóna Černovická terasa, kde postavila fabriku firma Flextronics. Jenže splasknutí dot-com bubliny mělo za následek, že tato firma svou fabriku v roce 2002 zase zavřela a během pár měsíců propustila přes tři tisíce lidí. V Brně byla najednou dvanáctiprocentní nezaměstnanost. Debata, kterou jsme vedli s vedením kraje a města, tak dostala nový spád. My jsme měli dokončenou strategii a náměstek hejtmana řekl: Toto by vlastně mohla být nová cesta. Povedlo se mu přesvědčit lidi kolem, že je to sice nejisté dlouhodobé řešení, ale pokud vydržíme, vrátí se nám to. To byl asi ten zlomový okamžik.
Když se člověk podívá na stránky JIC, najde tam přehled nejrůznějších služeb. Můžete shrnout podstatu toho, co centrum pro podporu inovativní ekonomiky dělá?
JIC vlastně stojí na dvou nohách. Jedna je podpora podnikání od těch nejranějších fází, kdy lidé ještě ani neuvažují, že by se mohli do něčeho takového pustit. Zajišťujeme proto kurzy podnikavosti na třech brněnských vysokých školách. Pak máme preinkubaci, kam chodí lidé s nápadem, my jim pomáháme ten nápad ověřit, udělat si průzkum trhu, jestli to vůbec má nebo nemá smysl. Ale také jim pomůžeme zodpovědět základní otázky, jestli vůbec jsou stavěni na podnikání, protože na to lidé mnohdy moc nemyslí a pak zjistí, že to pro ně úplně není. Výsledkem jsou zmařené investice, rozvedená manželství…. Pak podporujeme start-upy, to už jsou firmy, které něco prodávají, a my se je snažíme nějak akcelerovat. Vybíráme ty, u nichž cítíme nějaký mezinárodní potenciál. Pokud je jejich produkt škálovatelný, jde o ten typ klientů, které hledáme pro start-upovou podporu. A pracujeme i s odrostlejšími firmami, kterým říkáme scale-upy. Ty už se dostávají do fáze mezinárodní, nebo přímo globální expanze.
Má tahle podpora pouze formu know-how a konzultací, nebo je i materiální a finanční?
Je to především konzultační podpora. Máme i čtyři objekty, kde se firmy mohou ubytovat, ale to není tak významné. Co se týče financí, máme nějaké drobné možnosti jako grantový program na prototypování a tržní validaci produktu v nejranější fázi, máme dceřinou společnost, která může pořizovat podíly v klientských firmách, ale jen minoritní, jsou to malé peníze. Zároveň ale disponujeme docela rozvinutou sítí partnerů – byznys andělů, venture fondů, takže když je firma připravena, můžeme ji s potenciálními financiéry propojit. Také jsme schopni pomoci grantovým poradenstvím, když chce firma získat nějaký grant třeba na vývoj, ale specializujeme se na evropské komunitární programy jako Horizon. České dotace neděláme, to je specifická disciplína a je tam spousta lokálních konzultantů. Nicméně gros jsou konzultace. Je to takový trychtýř, kdy v horních patrech jsou studenti, jimž pomáháme interními silami, u odrostlejších firem více spoléháme na externí experty. Je kolem nás asi stovka expertů, které využíváme ad hoc podle potřeb klienta. My na jejich práci přispíváme z veřejných peněz, ale všechny naše služby si musejí firmy spolufinancovat.
Co je z vašeho pohledu druhá noha činnosti JIC?
Tou je inovační politika, kterou mám na starosti já s malým týmem. Město a kraj na nás delegují odpovědnost za orchestraci dohody v regionu o tom, co se vlastně má dělat. Z toho pak vyplynou určité projekty. Zní to abstraktně, ale takhle vznikl JIC jako vůbec první projekt inovační strategie.
Když jste na počátku formulovali inovační politiku, co z ní bylo ze zpětného pohledu nejdůležitější?
Zpětně hodnoceno byla ta první představa hrozně optimistická a naivní. Myslel jsem si, že se toho za tři roky stihne strašně moc, a stihla se tak třetina. Ale i to bylo dobré. Důležité bylo někde začít a dělat to dlouhodobě, mít trpělivost, dokud to neponese výsledky. Jirka Hudeček, který byl ředitelem JIC ty první roky, řekl: Teď děláme start-upy, a až když přišly nějaké výsledky, začali jsme s už odrostlejšími firmami a tak to pokračovalo. Já bych řekl, že je to o trpělivosti – někde začít a postupně to nabalovat, nepřepálit start a nedělat hned deset věcí, ale jen po povrchu. Důležité bylo i to, že ředitel byl vybrán naprosto apoliticky. Politici nás berou jako odborný subjekt, takže když řekneme, že je třeba dělat tohle, protože máme data, šetření mezi firmami, tak v zásadě o tom nikdo moc nepochybuje.
Nakolik je inovační politika o penězích?
Je o penězích. Ve vyspělých státech je tohle přirozená součást veřejné politiky. Je otázkou gusta, jak má být ta podpora velká, ale všechny státy ji poskytují. Párkrát jsem měl příležitost podívat se do Ameriky a tam to dělají ve velkém. Zdrojem jsou veřejné a filantropické peníze. Silicon Valley je naprosto výjimečné, tam se koncentrují finance, talenty i know how z celého světa, ale když přijdete do Omahy, tak to podporuje veřejný sektor.
Jaký je řád peněz v případě vašeho regionu?
Není to málo. Za těch dvacet let jsme napočítali miliardy. My sledujeme, kolik město a kraj dávají do podpory inovační politiky, a je to kolem 200 milionů korun ročně, což jsou v podstatě provozní peníze. K tomu je třeba připočíst investiční peníze na přestavbu inkubátorů nebo projekty, jako je science centrum VIDA!, které je také součástí inovační strategie. Došli jsme totiž k závěru, že aby inovační systém mohl prosperovat, je třeba investovat do dětí a přitáhnout je k vědě a technice. Proto se za 700 milionů vybudovalo toto centrum. Z 85 procent přispěly evropské strukturální fondy, z 15 procent kraj.
Co jižní Moravě chybí, aby byly výsledky ještě lepší?
Jde třeba o spin-off firmy z akademického prostředí. Potřebujeme zprůchodnit ten systém, aby byl jednodušší a uživatelsky vstřícnější. V současnosti to hodně řešíme s vedením Vysokého učení technického. Peníze už nejsou zdaleka takový problém, jako bývaly, kapitál tu je, ale záleží na oboru. Když podnikáte v biotechnologiích, sehnat venture fond v Česku není úplně jednoduché. Je potřeba se mnohem více napojovat do zahraničí. Ale i to se začíná dařit. Jako velkou výzvu vidím to, že záležitosti zvládnutelné lokálně máme hodně vyřešené, ale dost by nám pomohl rozvoj inovační politiky také na národní úrovni. Velké téma pro nás třeba je, jak dostávat slibné rostoucí firmy na světové trhy. To nemá smysl dělat z regionu, to se musí dělat celostátně, ve spolupráci s CzechInvestem a CzechTradem.
Už jsme se bavili o tom, že Jihomoravský kraj má pro inovace nějaké dispozice. Je vaše zkušenost přenositelná jinam?
Já myslím, že to je vždy přenositelné, ale s nějakým přizpůsobením. Každý region je trošku jiný, některé třeba nemají vysoké školy, ale vždycky jsou tam nějaké firmy a je dobré, aby existoval neutrální hráč, který kultivuje to prostředí. My jsme začínali konzultacemi jeden na jednoho, ale pak jsme zjistili, že mnohem větší hodnota vzniká, když si firmy zkušenosti sdílejí samy, protože jsou věci, které řeší všichni. Ale je třeba to nastavit, vytvořit vztah důvěry.
Když bych se na to podíval očima veřejného zájmu, co má z inovační politiky samotný region?
To je častá otázka politiků, protože ti jsou z celého kraje, nejen z Brna. Já na to vždy říkám, že v ekonomické teorii se mluví o odvětvích hnaných a hnacích. Hnací odvětví jsou vystavena globální konkurenci a musí být tak dobrá, že uspějí i v Japonsku a Americe. Když se jim to daří, produkují velkou přidanou hodnotu, dobře platí své zaměstnance, a tak se zvyšují platy i kadeřníkům, pekařům, prodavačům, kteří je obsluhují v místě. To je logika, s níž o té politice uvažujeme. V Brně je to vidět, kdybyste tam byl před deseti, dvanácti lety, tak to město vypadalo úplně jinak. Jak se změnila třeba kavárenská a restaurační scéna, to je neuvěřitelné. Otázkou je přelévání tohoto efektu do okolí. My čekáme na data ze sčítání lidu, ale je cítit, že jak se zvýšily platy, zvedla se nasávací síla dojížďky. Dnes se běžně vyplácí lidem dojíždět z Břeclavi do Brna, protože ze svých platů to cestování prostě utáhnou.
Má už dnes brněnský region i přesah do zahraničí v tom smyslu, že láká také zahraniční subjekty?
Myslím si, že to začíná být rozpoznatelné, setrvale roste počet cizinců, kteří v Brně pracují ve znalostních sektorech a nepocházejí už jen z východní Evropy, ale jsou to i třeba Italové a Španělé. Nechci to přeceňovat, takových měst jsou v Evropě desítky, ale v tom středoevropském prostoru už Brno jako inovační centrum asi nějakou rozpoznatelnost má. Regionální marketing našeho regionu jako místa pro inovace a jeho lepší mezinárodní viditelnost je jedním z témat, kterému se v rámci inovační strategie poslední roky dost intenzivně věnujeme.
Je nějaký konkurenční region, s nímž pomyslně soupeříte?
Já to neberu jako soupeření. Každý si musí najít svou niku, a to je důvod, proč s dalšími regiony spolupracujeme a chceme spolupracovat. Máme řadu měst, s nimiž se dlouhodobě přátelíme a učíme se od nich. Teď se intenzivně bavíme s Eindhovenem v Nizozemsku, který má trochu podobný profil. Hodně se kamarádíme i s Vídní, která už je ale řádově jiná, hlavní město a mezinárodní metropole. Ani srovnávat Prahu s Brnem nedává smysl. Pro nás jsou benchmarkem města, jako je Eindhoven, Linec, Krakov, Dráždany.
Funguje nějaké ladění inovačních politik na úrovni EU?
Evropská komise se o to snaží. Většina evropských regionů má něco jako inovační strategii, která je dokonce podmínkou pro investice ze strukturálních fondů do oblasti inovací a výzkumu. EK chce propojovat tyhle inovační ekosystémy mezi sebou a vypisují se na to i grantová schémata, ale jsou to spíše jednorázové projekty. Pro nás jsou zajímavější dlouhodobé vazby, a v tom zatím nejsme moc daleko. S Eindhovenem to bereme jako dlouhodobou záležitost, podobnou věc rozjíždíme s Austinem v Texasu. Snažíme se mít pro naše firmy záchytný bod v Americe. V Evropě máme samozřejmě podobných vazeb více a jsme členy evropské asociace EBN. Ale skutečně intenzivní vazby jsme schopní udržovat jen s malým počtem regionů a musíme být selektivní.
Zmínil jste, že kapitál už není takový problém. Co je důvodem toho zlepšení? Souvisí to obecně s tím, kolik se natisklo peněz od finanční krize?
Rozhodně se to hodně zlepšilo za poslední dekádu. Ještě před deseti, dvanácti roky to byl fakt problém, ale třeba v IT už to tak není. Je tu pár hráčů, kteří prostředí hodně pozvedli, asi nejvíce se o to zasloužili Credo Ventures. Ale už je jich více, kteří točí velké peníze a investují je tady. Také začínám mít pocit, že americké fondy si během covidu trochu rozšířily geografické obzory a jsou ochotné jít více do ciziny. Zřejmě v tom období, kdy se vše řešilo online, pochopily, že tolik nezáleží na tom, kde firma sídlí. Zámořské fondy investují v Evropě i proto, že je to tady vyjde levněji. Pokud máte stejnou firmu tady a v USA, tak tady stojí klidně i o třetinu méně.
David Uhlíř
Absolvoval doktorské studium geografie na Open University v Milton Keynes ve Velké Británii a magisterské studium sociální geografie na Přírodovědecké fakultě Univerzity Karlovy v Praze. V minulosti zastával různé pozice v soukromém i ve veřejném sektoru, zejména v oblasti regionální politiky a výzkumné politiky. V letech 2002 až 2003 byl u vzniku první generace regionální inovační strategie na jižní Moravě, jejíž součástí byla také regionální dohoda o založení Jihomoravského inovačního centra (JIC). Od roku 2010 na JIC působí. V současnosti je manažerem regionální inovační strategie. Od roku 2013 byl členem Boardu evropské asociace inovačních center European Business and Innovation Centres Network (EBN) se sídlem v Bruselu a v letech 2019–2021 stál v čele EBN jako její prezident.
