Vaše firma je na trhu už 28 let, takže jste přežili minimálně jednu hospodářskou recesi. Jak vidíte dopady té současné na nemovitostní trh?
Ten dopad vidím v tom, že si postupem času všichni investoři budou uvědomovat, že alfa a omega všeho jsou náklady, za které se připravují a následně realizují stavební projekty. Bude obrovský tlak na cenu a tlak na to, jak se tyto projekty budou připravovat. A to jak z hlediska architektury, tak z hlediska stavebního, což v sobě obnáší použití nejvhodnějších stavebních a konstrukčních systémů, technologií, materiálů a tak dále. Myslím si, že se v této době ukáže, jak jsou firmy připraveny a schopny na nové podmínky ve stavebnictví reagovat. Jak H2O Group fungovala v rámci nouzového stavu, co se týče zakázek a realizací? Koronavirus firmu v tomto směru firmu zasáhl minimálně. Co se týče realizací, pracovali jsme na stavbách v normálním režimu s tím, že jsme samozřejmě dodržovali přísnější hygienické předpisy. Při přípravě zakázek, což bylo hlavně v oblasti design managementu a cost managementu, jsme kontrolní dny a výrobní porady řešili přes digitální komunikační kanály. Pro nás to ovšem nebyla nová zkušenost, jelikož jsme zvyklí takto pracovat se zákazníky v zahraničí.
Mezi hlavní aktivity firmy patří project management, jak už jste naznačil. O co se jedná?
Česky bych to nazval řízením projektů a staveb. Jde o celkovou přípravu projektu od vize přes sestavení týmu, výběr architekta, projektantů a konzultantů a řízení a kontrolu jejich práce, až po výběr zhotovitelů staveb a následné řízení realizace stavby. V oblasti přípravy je čím dál tím důležitější složkou cost management, tedy hlídání nákladů v jednotlivých fázích projektu, ale i výběr správných technologií, materiálů a jejich dodavatelů. Věnujeme se však i realizacím staveb formou construction managementu.
Celý proces se tedy skládá z několika částí. Na co je potřeba dát si v každé fázi pozor?
Většina investorů dle mého soudu podceňuje přípravu projektů – staveb. Týká se to hlavně design managementu a cost managementu, protože pokud se dostanete do stadia územního rozhodnutí, což je takový svatý grál, tak už máte jasně daný směr a není možno projekty výrazně měnit z hlediska architektury, hmoty a funkcí. Před územním rozhodnutím by už tedy investoři měli mít naprosto jasnou představu o cenách – o investičních nákladech, funkci a budoucím provozu objektu. Překvapivě tomu ale často tak není a spoléhají se na kalkulace od projektantů, kteří bohužel v této činnosti často selhávají. Druhá důležitá fáze je příprava tendrové dokumentace a samotný tendr, kdy se hledají správní subdodavatelé, dodavatelé, generální dodavatelé a tak dále. Vlastní stavba už v podstatě jen vychází z nějaké zkušenosti, kdy ovlivňujete její řízení z hlediska termínů, kontroly dodržování projektu a kvality prováděných prací. Ale to už je opravdu jen závěr celého procesu, který jen zapadá do celého systému řízení.
Nakolik se snažíte mluvit investorovi do jeho záměrů?
Pokud se dostaneme k projektu na jeho začátku, snažíme se s investorem komunikovat, hlavně o jeho představách. Máme dvě kategorie investorů. Do první patří ti, kteří mají určitý obnos peněz, v developmentu se nepohybují, ale chtějí investovat. S nimi se pracuje poměrně dobře, protože jsou otevřenější návrhům z naší strany, akceptují naše zkušenosti, ať už co se týče architektonického pojetí nebo použitých technologií a materiálů. Další skupinou jsou většinou velcí developeři, kteří mají svůj zavedený systém. To je na jednu stranu dobré z hlediska toho, že vědí, co chtějí, protože už mají za sebou řadu realizací. Na druhou stranu se jim často nechce uhnout ze zaběhnutých kolejí. Jsou na trhu deset, patnáct, dvacet let, a tak někdy míjejí příležitosti, kdy je možné uspořit peníze nebo udělat projekty obchodně hodnotnější.
Slyší investoři na tyto rady?
Případ od případu, vizionáři si většinou nechají poradit. Na kvalitě architektury staveb je ale často vidět, že v této zemi vizionáři scházejí. Je jich tady pár, kteří staví krásné nové objekty, ale je jich velmi málo, spíše se projevuje tlak na maximální výnosnost projektů, a tím trpí architektura. Poslední větší významná stavba byl z mého pohledu Tančící dům, který byl sice zpočátku vnímán jako rozporuplný, ale faktem zůstává, že se na něj jezdí dívat cizinci z celého světa. Praha potřebuje protipól Karlova mostu, Hradu a Malostranského a Staroměstského náměstí. Nemáme tady nové, nádherné, kontroverzní objekty, novou a odvážnou architekturu. Velmi nám to schází a mě to dost mrzí.
Předpokládám tedy, že jistou progresivitu a kreativitu se snažíte aplikovat na všechny projekty, na nichž se podílíte. K tomu ale potřebujete progresivní a kreativní zaměstnance.
Už dlouho pracujeme v podstatě ve stejném složení, ale je pravda, že v současnosti sháníme a přibíráme nové lidi, a to hlavně z řad mladých a perspektivních manažerů. Generace okolo pětadvaceti let je neskutečně šikovná, chytrá, bystrá, rychle se učí a vnáší do práce nové prvky jak v oblasti stavařiny, tak v oblasti využití nových technologií a softwaru. Je pro tu firmu vždy oživení a já si je nemůžu vynachválit.
Líbí se investorům takový přístup?
Myslím si, že zrovna díky téhle krizi řada lidí pochopila důležitost inovací. Krize je nakonec vždy dobrá v tom smyslu, že všem dává obrovskou novou příležitost. Dlouhá léta jsme se přejídali, teď budeme na očistné dietě. Ta s sebou vždy přináší nový mindset.
Jaké nové nástroje používáte v project managementu?
Zavádíme nové systémy, a to hlavně z hlediska komunikace s investorem. Dokončili jsme teď jednu z našich významných staveb v Saúdské Arábii, kde jsme dva a půl roku stavěli výrobní závod, a museli jsme se naučit používat tyto nové digitální komunikační kanály, protože jsme byli tady v Čechách, ale stavěli jsme v cizině. A ukázalo se, že to dnes už vůbec není problém. Proto nevidím důvod, proč by i jiné české firmy nemohly začít stavět v zahraničí a byly konkurenceschopné. Dosud to z nich dělá minimum. Ze začátku jsme z toho měli obavy, ale jakmile jsme nastavili funkční systém – skládal se z komunikačních linek, databází, úložišť, ale i z kamerových systémů – tak jsme zjistili, že to vůbec není tak obtížné, jak jsme se na začátku obávali.
V Česku se zabýváte širokým spektrem nemovitostí, od sportovních zařízení po průmyslové budovy a rezidence. Postupujete stejně právě i v zahraničí?
Ano. Já vždy říkám, že budova je jedna. Jestli je to nemocnice nebo jsou to vysokoškolské koleje nebo výrobní závod, vždycky je to stavba. O tom, jak bude vypadat, rozhoduje ten, kdo ji financuje, a ten, kdo ji užívá nebo kdo ji bude užívat. Už rok například pracujeme na projektu v Gruzii u Černého moře, kde se připravuje obrovský rekreačně zdravotnický komplex.
Liší se práce s investory v zahraničí od té v Česku?
Lidé jsou na celém světě stejní, dělají stejné chyby a mají stejné požadavky. Základem všeho je komunikace. Naše profese je postavená na tom, že jsme vždy na straně investora. Nejdříve tak u něj musíme vzbudit důvěru, přesvědčit ho, že je pro něj naše činnost přínosem, pak už jde všechno.
Jakým způsobem si mimo Česko utváříte takové vztahy?
Je to těžké. Saúdská Arábie byla pracná, je to jiný svět, ortodoxní muslimská země. Ve stavebnictví tam panují jiná pravidla a jiná kultura. Pětkrát denně se modlí, takže se stavba vždy na chvíli přeruší. Je tam jiný dodavatelský systém a firmy fungují na jiných principech. Ze začátku bylo složité pochopit toto prostředí, ale myslím si, že za dva a půl roku jsme se v tom procesu velmi dobře zorientovali a ve finále ta stavba dopadla dobře. Pro nás je hlavní, že investor je dnes spokojený.
Tvoří zahraniční zakázky velkou část portfolia H2O Group?
Řekl bych, že se jedná o dvacet až třicet procent celé naší činnosti. Je to velká část našeho byznysu a do budoucna chceme ještě výrazněji expandovat mimo Česko. Zrovna v arabském a východním světě vidíme velkou příležitost. Připravují se tam velké a zajímavé projekty. A myslím si, že i firma našeho charakteru je tam schopna konkurenčně pracovat. Jako vždy platí, že nejdůležitější jsou kontakty a kvalita odvedené práce.
