Po letech v advokacii jste před dvěma roky přestoupila do developerské společnosti Crestyl. Co vás na světě nemovitostí lákalo?
Příchod do Crestylu byla docela náhoda. V advokacii jsem se hodně věnovala fúzím a akvizicím včetně realitních transakcí, protože na realitním trhu se projekty prodávají jako samostatné společnosti. Znala jsem Omara Koleilata, ředitele a spolumajitele Crestylu. Šli jsme spolu na oběd a vyvinula se z toho spolupráce. Po odchodu z advokacie jsem si dala dvouletou pauzu, kdy jsem se víc věnovala sama sobě. Na Omarovu nabídku jsem kývla, protože jsem si uvědomila, že mě prostředí byznysu baví. Měla jsem dva požadavky. Prvním byl příjemný tým, což Crestyl maximálně splnil. Druhým byla byznysová role, která by byla novým impulsem pro moji kariéru.
Přišla jste na pozici ředitelky pro korporátní záležitosti v době, kdy Crestyl měnil svou vnitřní strukturu. Jaké úkoly jste dostala?
Moje role je hodně rozmanitá. Mám na starosti řízení strategických transakcí jak z pohledu právního, tak z pohledu řízení rizika. Zaměřuji se ale na přeměnu vnitřní struktury firmy. Crestyl se dostal do fáze, kdy je třeba se na celou skupinu dívat jako na korporaci, a ne jako na soubor samostatných projektů. Máme tři byznysové pilíře – komerční development, rezidenční development a investorské portfolio. Nadstavba nad těmito pilíři už byla dostatečně velká, aby se jí začal věnovat koncepčně speciální tým. Bylo třeba dát firmě korporátní pravidla, aniž bychom ztratili flexibilitu a agilitu, která vzešla z toho, že to na začátku byla rodinná firma.
Jaké synergie mezi jednotlivými byznysovými pilíři můžete díky nové struktuře lépe využívat?
Třeba z pohledu našeho investičního portfolia je obrovská přidaná hodnota, že si produkt vytváříme úplně od začátku. Kombinují se znalosti týmu, který projekt staví, s týmem, který bude nemovitost spravovat. Z pohledu akcionářů mnohem lépe diverzifikujeme riziko a příjmy, které máme z rezidenčního portfolia a z prodeje komerčních projektů. Investorské portfolio generuje stabilní zdroj příjmů.
Máte díky novému uspořádání lepší přístup k financování?
To je jeden z důležitých aspektů. Protože investorské portfolio generuje stabilní příjmy, jsme pro financující subjekty důvěryhodnější partner. Z toho může těžit i náš development, který získá lepší úvěrové podmínky. Můžeme si půjčovat na celý holding nebo jeho jednotlivé součásti, ne jen na jednotlivé projekty. Tím také můžeme lépe řídit riziko.
Připravujete se přeměnou na korporaci na další růst, aby se z Crestylu stal hráč s působností v širším regionu střední Evropy?
Určitě chceme být silný regionální hráč. Nezajímá nás pouze střední Evropa. Máme ambice v Německu, které je velmi atraktivní. Naší výhodou je, že máme zkušenosti se spoluprací s investorskými firmami různého typu. Od malých soukromých investičních fondů až po velké institucionální investory typu Carlyle nebo Invesco. Pro ně musíte mít transparentní strukturu, ochranu proti rizikům. Tito investoři se nedívají jen na Česko a nesrovnávají nás s místními developery. O spolupráci soutěžíme s developery z Německa a dalších zemí. Takže laťka, kterou si do budoucna nastavujeme z čitelnosti pro investory, je ambiciózní, a není pouze středoevropská.
Které transakce byly zatím pro vás jako expertku na fúze a akvizice nejzajímavější?
Od mého příchodu do Crestylu jsem se podílela na všech strategických transakcích. První z nich byl prodej kladenského obchodního centra. To bylo na vrcholu první covidové vlny, kdy byl veškerý retail zavřený. Dokončení této transakce proto bylo pro nás velký úspěch. Pak jsem pracovala na vydání veřejně obchodovatelných dluhopisů na projekt Savarin, což bylo poprvé, kdy jsme si šli pro peníze na burzu.
Pak přišel vstup na polský trh, kdy jste koupili tamního developera Budimex Nieruchomości.
Polská transakce byla zajímavá z mnoha důvodů. Pro Crestyl to byl nový trh, takže jsme se za běhu učili byznysové a právní prostředí. Zároveň na ni bylo velmi málo času, zahrnovala přitom několik větví. Museli jsme vyjednat smlouvu o joint venture s naším partnerem Cornerstone Partners, koupit Budimex Nieruchomości, který se dnes jmenuje Spravia, a vyjednat financování. A možná to nejdůležitější, potřebovali jsme poznat a pochopit polský tým – jejich hodnoty a firemní kulturu a připravit je i sebe na tzv. společné manželství. Bylo to jako tekuté písky, které se přelévaly, a každá část transakce měla vliv na ty ostatní.
Součástí transakce byla také dohoda se společností Heimstaden o prodeji 2500 bytů do jejich nájemního portfolia. Počítali jste s ní už na začátku jednání o koupi Budimexu?
Jednání probíhala současně. Zapojení Heimstadenu bylo velmi důležité pro dokončení celé transakce, protože se nám tak podařilo najít partnera, který od nás v budoucnu koupí podstatnou část budovaného portfolia.
Zkomplikoval vám jednání covid a s ním související restrikce?
Velmi. Pro transakce tohoto typu potřebujete důvěru. Vždy v takto komplexních transakcích nastanou okamžiky, kdy si můžete říct, že už nechcete pokračovat. Když se ale na začátku vytvoří důvěra, tak jsme schopní s protistranou diskutovat o rizicích a najít styčné body, které rizika eliminují. Tato důvěra se přes Zoom a Teams buduje hrozně těžko. Naštěstí se nám to podařilo, i když jsme do Polska nemohli nějakou dobu vůbec jezdit. Těžké to bylo i z pohledu samotného vyjednávání. V konečné fázi se prostě musíte zavřít do místnosti a říct si, že dokud se celá transakce neuzavře, nepůjde nikdo spát. To také nebylo možné. Kdybychom mohli jednat osobně, celá transakce by byla hladší a rychlejší.
Museli jste jednat rychle i proto, že za vámi v řadě byli další zájemci, kteří chtěli Budimex Nieruchomości koupit?
Tento tlak tam byl ze strany vlastníků až do konce. Byl to velký tendr.
Co plánujete v Polsku v příštích letech?
Polský trh nabízí obrovské příležitosti. Počet bytů na obyvatele je hluboce pod evropským průměrem. Ceny jsou pořád nízké i ve srovnání s českým trhem. Takže potenciál pro růst tam je. A to i ve středním segmentu, který Spravia dělá výborně a v podstatě nás k tomu nepotřebuje. Těší se, že jim pomůžeme posunout se do vyššího segmentu, kde je naše know-how velké. Díky tomu, že jsme přivedli Heimstaden, začali dělat byty pro nájemní bydlení, což jim umožňuje koupit i jiné typy projektů než dosud. Mohou také stavět rychleji, protože nemusí v dané lokalitě hledat kupce pro všechny byty, ale jen pro část, protože zbytek koupí v jednom balíku investor do nájemního bydlení.
Chcete jít i do komerčních nemovitostí?
V příštích dvou letech plánujeme zahájit velký komerční projekt ve Varšavě. To je nová noha, kterou tam teprve budeme budovat.
V čem je největší rozdíl mezi českým a polským trhem?
Ve velikosti. Koupí Spravie jsme zvýšili počet bytů, na kterých aktuálně pracujeme, na šestinásobek. Jen letos zahajujeme ve Varšavě, Krakově, Poznani, Vratislavi a trojměstí kolem Gdaňsku dvacet nových projektů. Poptávka je tam obrovská a trh je stále velmi roztříštěný. Takže vstup na trh a získávání nových projektů je jednodušší než v Česku. Zároveň celý povolovací proces je rychlejší a mnohem předvídatelnější než tady.
V Praze už dlouho pracujete na projektu Savarin. Jak jste s ním daleko?
Na konci roku jsme zahájili rekonstrukci historického paláce Savarin. Podařilo se nám vyjednat předběžné dohody s Nadací Mucha a hlavním městem Prahou o umístění Slovanské epopeje do Savarinu. Jsme pyšní na to, že můžeme připravit prostory, které budou odpovídat tomu, co umělec zamýšlel. Velká přidaná hodnota je v tom, že tam nebude jen epopej, ale součástí prostor bude i vystavení výběru z rodinné sbírky Nadace Mucha. Takže z koncepčního hlediska je to projekt, který velikostí a významem odpovídá třeba van Goghovu muzeu v Amsterdamu.
Kdy bude celý Savarin hotový?
Výstavba zbytku komplexu bude trvat tři roky od zahájení. Všechno bude záležet na tom, kdy se nám povede získat konečná rozhodnutí s právní mocí, na čemž intenzivně pracujeme.
Na pražském Hagiboru budujete úplně novou čtvrť. Jede stavba podle plánu?
Dva rezidenční projekty už jsou téměř hotové, zahájili jsme třetí. Jsme také před spuštěním výstavby prvních dvou komerčních objektů. Na těch spolupracujeme ve společném podniku s EP Real Estate, který přinesl jako velkého budoucího nájemce mediální dům CNC. Celkem na Hagiboru vyroste jedenáct budov, čtvrť bude mít centrální pěší bulvár, dvě náměstí. Bude tam vysazeno dva tisíce stromů.
Partnerství s dalším investorem jako v Polsku nebo na Hagiboru je model, který byste chtěli používat v budoucnu častěji?
Nebude to pravidlo. Na Hagiboru to partnerství vychází z naší vize přeměňovat dobré lokality na výborné adresy. A toho nedocílíte postavením jedné budovy. Musíte v ideálním případě vytvořit celou novou čtvrť. To se nám podařilo třeba u Libeňského mostu v projektu Dock. Společné podniky s dalším investorem pro nás musí dávat smysl v konkrétních podmínkách, musíme navzájem vnímat přidanou hodnotu našeho partnera. U velkých projektů nám umožňují sdílet riziko. To byl případ Polska i Hagiboru.
Komerční nemovitosti na Hagiboru si necháte a budete je provozovat a pronajímat?
Do našeho investičního portfolia přenášíme jen projekty, které vlastníme sami. Řešíme to zhruba rok po dokončení, kdy si projekt vyhodnocujeme, jestli jsme schopni navýšit jeho hodnotu správným asset a property managementem, jestli bude generovat dostatečný příjem, do jaké míry navyšuje hodnotu celé lokality, kde již vlastníme další budovy. U projektů v joint venture je cílem projekt po dokončení prodat na trhu. To platí i pro Hagibor.
Jaké projekty chystáte mimo Prahu?
Mimo Prahu se soustředíme na Brno. Tam dokončujeme projektovou přípravu na projekt obchodního centra Dornych, které bude kombinovat kancelářské prostory s obchodními a rezidenčními. Se stavbou bychom chtěli začít během následujících dvou let, dokončení celého projektu se předpokládá v horizontu čtyř let. Je to náš první brněnský projekt. Vlastníme ho od roku 2017. Tyto smíšené projekty máme rádi. Covid ukázal, že jsou odolnější proti výkyvům na trhu.
V Česku začíná být velkým tématem nájemní bydlení. Chystáte se vstoupit i do tohoto segmentu?
Téma je to i pro nás. Díváme se na to intenzivně, a to ze dvou pohledů. Jednak z pohledu prodeje takového rezidenčního projektu investorovi, který se zabývá provozováním nájemního bydlení. Jednak si klademe i pro sebe otázku, jestli chceme nájemní projekty stavět i pro naše portfolio. Dostupnost vlastnického bydlení v Česku klesá, protože jeho ceny závratně rostou. Současně se mění přístup mladé generace, která nemá potřebu celoživotně se zadlužit kvůli vlastnímu bydlení.
Magda Pokorná (45)
Před příchodem do Crestylu působila sedm let na postu senior associate v právní kanceláři Allen & Overy. Předtím strávila dvanáct let v kanceláři Squire, Sanders & Dempsey (dnes Squire Patten Boggs), z toho poslední tři roky v pozici partnerky. V advokacii vedla korporátní a realitní M&A transakce včetně private equity a vytváření joint venture podniků, a to nejen v České republice, ale i v širším regionu střední a východní Evropy. Vystudovala Právnickou fakultu Univerzity Karlovy a Harvard Law School.
