V rámci skupiny Khypo a jejího investičního fondu Czech Capital Fund SICAV se zaměřujete na private equity investice do firem, které se ocitly v problémech a potřebují pomoci. Vnímáte, že po pandemii takových subjektů, které stojí za to zachránit před krachem, přibývá?
Jak výrazně covid skutečně poznamenal ekonomiku, se ukáže teprve koncem tohoto roku a v letech následujících. Situace je aktuálně nepřehledná, protože covidovou krizi vystřídal politický konflikt na Ukrajině a energetická krize. Mohu potvrdit, že kvůli všem těmto faktorům se do existenčních problémů dostala spousta firem, a obávám se, že nejhorší vlna krachů a insolvencí teprve přijde. Tato krize může být vleklá a hluboká, ale věřím, že do jisté míry bude očistná, takže na ni nenahlížím negativně.
Co mají příběhy firem, které potřebují krizovou intervenci, společného?
Příčinu problémů firem je téměř vždy potřeba hledat v managementu a personálním řízení, které začíná u vlastníka společnosti. Stává se, že majitelé firem mají tendenci držet veškerou moc ve svých rukou a hlídat si i méně významné rozhodovací pravomoci týkající se chodu společnosti. To je v okamžiku, kdy přijdou problémy, vražedné. Kromě toho hodně firem doběhla doba – jednoduše se nezvládly adaptovat na moderní formy komunikace s trhem a přijmout nové prodejní mechanismy. Vydržely třeba několik generačních výměn a přežily i komunistický režim, ale prostě nezvládly transformaci do principů 21. století, nebo ji nepovažovaly za důležitou.
Dostáváte se k investicím do takových firem nákupem nesplácených úvěrů od bank a jejich následnou kapitalizací?
Nákup pohledávek je jednou z našich hlavních obchodních strategií, patří ale do našeho realitního podfondu Czech Capital RE Subfund. Jiné pohledávky, než ty zajištěné nemovitostmi, totiž zásadně nekupujeme. Takže z valné většiny vstupujeme do private equity projektů prostřednictvím nákupu bankovních pohledávek.
Narážíte při vstupu do problematické firmy na negativní postoje a nedůvěru původních majitelů?
Narážíme na ně téměř vždy. Dalšími faktory, se kterými se musíme vypořádávat, bývá ego původního majitele nebo managementu a pak samozřejmě obyčejný a přirozený lidský strach a nejistota. Přicházíme k jednacímu stolu ve chvíli, kdy už je situace opravdu vyhrocená, nervy pracují a není výjimkou, že majitelé společnosti už přišli o všechno včetně rodinného zázemí. Krachující firma je pak jejich posledním záchytných bodem, na který se ovšem nedokážou podívat realisticky. Tohle úvodní nastavení je nutné překonat především otevřenou komunikací. V úvodních fázích nových partnerství se k nám vinou nedůvěry mnohdy dostávají polovičaté nebo zkreslené informace a spousta důležitých věcí vyplyne na povrch až časem.
S jakými nejčastějšími problémy se ve firmách setkáváte?
Kromě již zmíněných problémů v managementu a adaptaci na měnící se tržní podmínky často čelíme tomu, že firma žije svojí vlastní historií, cyklí se v jejích chybách a nedokáže udělat krok stranou. Překvapivě často dlužník věří, že je potřeba jen vytrvat v tom, co bezvýsledně dělal dosud, a ‚ono se to zlomí‘. Obvykle k radikálnímu obratu v jeho očích stačí už jen další půjčka. Je to začarovaný kruh.
Jak se dá tento pohled zlomit?
Prvním krokem k tomu, aby se v krachující firmě cokoliv změnilo, je nalít si čistého vína, a to po nějaké době fungování v provozní slepotě není vůbec příjemné. Teprve když si přiznáte skutečnost, máte šanci začít situaci řešit. Třeba v našem potravinářském projektu chipsů Joxty jsme do firmy přišli doslova den před insolvencí. Jeli jsme se tehdy na základě odkupu pohledávky české dceřiné společnosti italské továrny na chipsy podívat na výrobní areál nedaleko Benátek, abychom viděli, kdo je náš partner a v čem je problém. Z výsledků hospodaření vyplývalo, že ještě před pár lety továrna fakturovala 40 milionů eur ročně – a najednou stojí nad propastí. Zjistili jsme, že příčinou zvratu byla série nečekaných událostí, mezi něž patřil i odchod největšího odběratele. Zásadní systémová chyba ale spočívala v osobě majitele, byl to totiž spíš vynálezce než podnikatel, a zatímco vymýšlel nové produkty s relevantním potenciálem, za zády mu krachovala fabrika, která je měla vyrábět.
Proč jste do takové firmy aktivně vstupovali?
Rozhodli jsme se, že továrnu převezmeme a zachováme provoz, který bude stát právě na novém produktu, který původní majitel v době, kdy jsme se seznámili, ještě ani neměl patentovaný. Během měsíce jsme na rozvoj projektu získali od investorů čtyři miliony eur, vytvořili jsme kompletně novou strukturu provozu a pronajali si od insolvenčního správce krachující továrnu s tím, že ji za dva roky vykoupíme. Tak se i stalo. Mezitím jsme začali stavět nový tým, rozvíjet produktové portfolio, stavět brand a obchodní strategii – produkt sám o sobě nám přišel geniální, ale chyběl mu nadhled. Dnes jsme s Joxty po necelých třech letech na deseti trzích a vyrábíme na dvě desítky různých druhů chipsů, vycházejících právě z technologie, kterou jsme tehdy náhodou objevili v podstatě v odepsané továrně. Skutečný boom ale má Joxty teprve před sebou, do tří let by měla firma zněkolikanásobit svoji velikost a opustit naše ruce.
Máte standardní investiční horizont, po němž z investice exitujete, nebo dobu pro exit stanovujete individuálně pro každý projekt?
S jiným přístupem než individuálním by se v našem oboru nedalo existovat, nicméně nejzazší doba exitu projektu z fondu je pět let. Aktuálně máme v Czech Capital Restart Subfund (dále jen Restart, pozn. red.) dva private equity projekty – tradičního výrobce kotlů a dřevoobráběcích strojů Rojek a rodinnou bio mlékárnu Bio Vavřinec, kterou bychom chtěli transformovat ve skutečně velkého hráče s významným podílem na trhu mléčných produktů. Minimálně v případě společnosti Rojek může k exitu z fondu dojít mnohem dřív než za zmíněných limitních pět let, protože se firmě opravdu daří a situace na trhu nahrává jejímu rychlému růstu.
Proč se zaměřujete primárně na firmy z potravinářství a strojírenství?
Tyto dva směry se v našem případě zformovaly v podstatě náhodou – první firmy, které jsme koupili, byly právě z těchto oborů, a abychom je mohli rozvíjet, museli jsme se na tomto poli významně profesionalizovat a se získanými zkušenosti teď dál pracujeme. Naučili jsme se v těchto oborech chodit.
Chcete tento záběr ještě rozšířit o další odvětví?
S postupem času se nám odhalují nové logické synergické příležitosti, takže jsme vstoupili třeba na pole potravinářské logistiky a distribuce a založili jsme vlastní distribuční společnost New Delespine. Vyvinuli jsme interní službu, kterou většina našich firem potřebovala a do té doby outsourcovala. Do budoucna by stálo za to udělat krok také do oblasti velkoobchodu s materiálem a skladování.
Zajímají vás také rodinné firmy, které jsou zdravé, ale zakladatelé nemohou v rodině najít následovníka?
Zajímají, naše struktura je na podobné zakázky připravená, a aktuálně dokonce jednáme s několika vážnými zájemci právě o tento servis. Vidíme u nich dvě cesty, kterými se v řešení této situace vydávají – buď se smíří s koncem rodinné tradice a chtějí pomoct najít vhodného kupce, nebo se rozhodnou na čas řízení firmy outsourcovat a počkat, až se v rodině najde adekvátní nástupce. S obojím umíme pracovat. Vlastníkům nabídneme ocenění firmy a její vložení do Restartu s tím, že veškeré akcie, tedy 100 procent podílu, vlastní stále rodina a my jen zajišťujeme management, a to s jasně stanoveným cílem. Buď je jím čekání na dědice pod vedením našeho interim managera, nebo nalezení kupce. Profit fondu vychází z podílu na vyčíslitelném rozvoji firmy během naší správy.
Jaký výnos nabízíte investorům ve vašem private equity fondu?
Pasivní investoři u nás získávají 70 procent nadvýnosu z realizovaných prodejů. Pětiletou kalkulaci běžně stavíme na optimální plán zhodnocení 500 procent, tedy až 100 procent ročně. Projekt pokládáme za úspěšný v momentě, kdy by reálné zhodnocení skončilo na 30 procentech ročně. V realitách se výnos pohybuje okolo 8 až 10 procent ročně, ale v private equity je naším minimálním cílem zpětinásobení hodnoty investice v celém investičním horizontu.
Kromě private equity investujete také do realitních projektů, které generují pravidelný výnos, a do developmentu. Na co konkrétně se zaměřujete?
Náš realitní podfond stojí na třech pilířích. Prvním jsou nemovitosti nakoupené za účelem dalšího developmentu. Jde výhradně o pražské činžovní domy. Druhým jsou už zdevelopované domy s výnosem nad 8 procent ročně, protože tolik slibujeme prémiovým akcionářům. Posledním pilířem jsou prémiové pohledávky zajištěné nemovitostmi. Realitní fond drží i areály našich private equity provozů. Obecně platí, že jakoukoliv investici do realitního fondu kalkulujeme na minimálně patnáctiprocentní zhodnocení ročně, u pohledávek pak ještě víc. Czech Capital RE Subfund je aktuálně na dvouciferném průměrném pětiletém výnosu.
Situace na nemovitostním trhu je poměrně turbulentní – ceny bytů rychle rostou, ale výše nájmů tento růst teprve dobíhá. Ve kterých segmentech nabízejí realitní investice nejzajímavější výnosy?
Na nemovitostech nejvíc vydělali ti, kdo je před půlrokem dobře prodali. My jsme se rozhodli většiny svých nemovitostních projektů letos zbavit a nakoupit místo nich pohledávky, kterých bude v důsledku zhoršení dostupnosti bankovního financování v druhé polovině roku nepochybně dramaticky přibývat.
Jak do struktury vašich fondů zapadá Czech Capital PE Mezanin?
Mezanin vznikl s ideou vytvoření vlastní nebankovní instituce, která by interně financovala potřeby private equity projektů v Restartu po dobu prvních dvou let, než dosáhnou finanční stability. Mezanin sám o sobě nikam neinvestuje, jen půjčuje peníze tam, kde je jich potřeba pro další rozvoj. V okamžiku stabilizace firmy, která je příjemcem takové finanční pomoci od Mezaninu, se peníze vrací zpět do cashpoolu, aby byly připraveny pro financování dalšího příběhu.
Podílí se fond Mezanin na zhodnocení firem při jejich prodeji?
Při exitu firem z Restartu má Mezanin nárok na pětiprocentní bonus ze zhodnocení firmy, které půjčil, což znamená, že nad rámec běžných úroků se jeho profit v daném roce ještě zvyšuje. V dlouhodobém horizontu by se Mezanin měl výnosově pohybovat na dvouciferných číslech, ale zároveň nabízí možnost udržet si likviditu – výstup z fondu je velmi jednoduchý a investoři mají peníze po třech letech zpět do jednoho měsíce od požádání o výplatu. Máme ambice z Mezaninu vybudovat výnosově výjimečnou alternativu pro termínovaný vklad s vysokou likviditou.
Za posledních několik let vaše skupina rychle vyrostla a spravuje aktiva přes půl miliardy korun. Jaký růst plánujete do budoucna?
Momentálně spravujeme pouze ve fondech hodnotu zhruba 600 milionů korun. Pokud do výčtu zahrneme i Khypo, tedy společnost, která projekty připravuje pro vstup do fondu a její dceřiné firmy je servisují, tak hodnota našeho majetku dosahuje zhruba k hranici 1,4 miliardy korun. Czech Capital Fund SICAV se všemi jeho podfondy by měl do roka dosáhnout objemu spravovaného majetku kolem jedné miliardy korun a v podfondu Restart cílíme v pětiletém horizontu na částku minimálně deset miliard.
Chcete se do budoucna soustředit pouze na oblast nemovitostí, pohledávek a private equity, nebo se díváte i po dalších investičních příležitostech?
Na akciové trhy, do kryptosvěta nebo na pole start-upů či komodit se napřímo nechystáme. Prozatím je naše portfolio dost široké, nicméně v blízké budoucnosti chceme rozšiřovat poskytované služby v oblasti zakládání a spravování fondů pro třetí strany. Proto jsme také do skupiny v minulém roce pořídili investiční společnost Proton, která se tomuto servisu věnuje.
Miloš Vančura (40)
Založil a vlastní společnost Khypo, která se stará o přípravu a správu investičních projektů pro private equity investice. V roce 2016 založil investiční fond Czech Capital Fund SICAV. V oblasti financí začínal ve společnosti Afin Brokers, kde se staral o klientská portfolia. Vystudoval fakultu Elektrotechnickou na
pražském ČVUT.
